再谈便利店的“慢功夫”：有五大改进空间

便利店是需要规模与抢占地盘的零售业态，应该用“快功夫”才能快速形成规模，为什么更需要“慢功夫”？便利店到底需要哪些“慢功夫”？又如何培育“慢功夫”？本文就谈谈这三个问题。

以我国台湾地区的7-ELEVEn亏损八年为例，可以引发出一些思考。1978年4月统一企业集资1.9亿元创办了统一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)，1979年5月，14家“统一超级商店”同步开幕。1980年2月，经过美国南方公司授权的第一家7-ELEVEn在中国台北诞生，到1986年4月第100家店开张，整整用了六年时间，才开始出现盈利。这一事实告诉我们两个基本信息：（1）统一超商的7-ELEVEn（包括前期运作“统一超级商店”的两年）连续亏了八年；（2）统一超商在八年亏损期间，已经存在几百家规模的本土便利店，但是他们只在100家门店的经营规模盘整，没有把重点放在规模扩张上，而是集中精力积累7-ELEVEn本土化经验和提升核心竞争力。统一的7-ELEVEn是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把道理想透了再快速扩张。其实，当时已经有本土强手，最大的便利店系统的门店数甚至有500家，但最后还是7-ELEVEn和Family Mart（全家）分别占第一与第二位。

在1984年上半年，我国台湾的7-ELEVEN已经发展到了70家，但发现存在许多不良店，结果用了半年时间关了1/2店铺。由此他们得出结论：店开得快，关得也快。一开一关，损失很大。所以，开店不能只求数量不求质量。店开出来以后，还有一个管理问题，管理不善，经营质量也不可能提高。便利店的竞争将从数量竞争向质量竞争转变，这才是便利店真正的竞争。

这段历史业内人士大都知道，但判断则不同。有人据此判断：我国便利店发展得太快了，以为快速开店是造成巨额亏损的根本原因。有人则认为：中国内地是一个特殊的市场，特殊的市场就需要采取非常手段，用常规做法往往无法达到预期的目标。中国内地的发展背景与7-ELEVEn不同：（1）统一从经营7-ELEVEn的第一天开始就已经拥有了一个国际品牌，他们的主要任务不是创立品牌，而是把这个品牌具体化为本土可以接受的便利店模式，所以，总结经验是最关键的。同时，市场空间还很大，所以可以从容地发展。（2）我国便利店是在新世纪初期快速发展起来的，那时候在大城市中已经形成了主导品牌，如在上海，2001年以前，已经形成了五家主导的便利公司，即可的、罗森、联华、良友、85818，在这样的情况下，打响品牌是第一要务，零售品牌主要是靠口碑传递，而店多服务好就能够建立良好的口碑与品牌形象。所以选择了快速发展战略。

当时，联商网便利店QQ群群主无涯先生问我，“国内的便利店企业大多是采取快速圈地扩张，同时调整自己的经营管理，甚至是定位再变化。这是否利大于避？”，我觉得，通过上述分析，可以这样说，很难说是“对与错”、“利与弊”的问题，一切都由目标、决心、条件、环境与战略决定。成功是战略的成功，失败也是战略的失败。自身条件决定战略目标，战略目标决定发展模式，经营便利店还必须有一个十分重要的心理素养和应变能力，没有持之以恒的发展决心，没有承受巨额亏损的心理准备，没有随需应变的调整改进，思想上就会动摇，战略上就会多变，营运上就会落后，就不可能实现有效的发展。

实战的结果是：

（1）开店快了，关店也多。便利店不像大卖场，销售业绩不佳还可以通过促销提升业绩，便利店选址错误就根本没有办法咸鱼翻身，不关店损失会更大。因为消费者对便利店的基本诉求就是“便利”，在快速开店政策推动下，整个公司都会处于一种狂热的状态，结果必然是大量店铺误判，业绩不佳而不得不关闭。

（2）前线快速挺进，后防就出现短板。如培训、人事、商品、营运、系统、配送等都会出现一系列问题。尤其是人的问题就更为迫切。一是找不到人，能开店的地方找不到人，找得到人的地方开不了店。二是培训跟不上，影响一线服务。三是人员流动性大，我们在快速开店1000家的三年中，每个月常常流失好几百员工，人事与培训长期满负荷运作，也难以确保员工及时到位。

（3）开关店越多，亏损就越大。以每家便利店投资20万元计算，每关闭一家店至少直接损失10万元，这还不包括前期亏损。大规模盘整，开关频率高，关店总量很大，损失就大；如果小规模盘整，开关频率低，关店总量不大，损失较小。

今天早上，我在微信问来自台湾、曾在上海我们公司主持过5年便利店营销工作的赖正泰先生（现任山西金虎便利连锁股份有限公司总经理）：“您对大陆便利店有何看法？”，他回答了八个字：“急于扩张，不练内功”。我觉得这是很中肯的提醒。

慢功夫其实就是企业的核心竞争力，任何一个公司的“慢功夫”都可以分为两大类，即远见力（抢占先机）与执行力（贯彻落实）。例如7-ELEVEn的展店、储店与卡店，就是远见力。他们是在实践中形成了这一技术。执行力，主要靠品质，靠一线员工，靠心的服务，前提是规范，规范之外是“用心赢得顾客的心”。

便利店的远见力包括：展店能力、营运营销能力、组织供应链能力（同盟能力）、快速移动能力（物流配送中心不能太大，关键是要快，因为快才会鲜，而鲜是便利店的特点）、新事业发展能力（如开发处女市场）、加盟推广能力、危机管理能力、运用信息的能力。

便利店的执行力包括：迅速开店的能力、门店卡式管理能力（简单标准化的复制能力）、物流配送的复合能力（便利店没有必要什么都做，关键看你是不是能够有效地利用社会资源）、操作POS设备的系统化工作能力等。

培育便利店的慢功夫，可以从以下几个方面入手：（1）企业必须辨别现有的竞争能力。第一，是否稳定？第二，能否给顾客创造利益？第三，能不能商业化？第四，是否具有延伸性？第五，有没有差异化吗？（2）要拟订取得相应的计划，培养核心竞争力，布置核心竞争力，保卫核心竞争力的领先地位；（3）要保持核心竞争力与权力结构一致，否则，核心竞争力会被个别部门的强势淹没，所以要防止整体组织被局部单位改变；（4）总经理必须选出核心竞争力；（5）要防止核心人才的流失导致核心技术的流失；（6）培养核心竞争力的办法有自然演化、有组织地孵化、联合购并等，公司可以通过购并买另一个拥有它想要的技术能力的公司。便利店的核心竞争力的形成是需要培育的，总经理要有这样的意识，并且要有无限的坚持力、忍耐力和承受力。

在远见力与执行力的培育方面，全国各地的便利店都有一些值得肯定的做法。如上海全家致力于发展地铁沿线的便利店；上海罗森运用区域发展模式大力开拓便利店处女地市场，并致力于自制食品的开发，树立自己的商品特色；东莞美宜佳力推特许加盟；见福便利通过收购兼并迅速扩大规模；山西金虎便利利用“系统性知识判断评估方法”而非“人为个性化思考方法”进行选址，使店铺质量有明显提升，开店速度也大大加快，等等。

从目前的实际情况来判断，有五个方面的改进空间：